Сами или с консультантом? Этапы внедрения корпоративного управления

Материалы статьи предоставлены Succession.ru

Для постановки КУ зачастую необходимо привлекать Консультанта (консультационную компанию). Я говорю это не потому, что я Консультант, а потому что наблюдал, что без помощи Консультантов внедрение системы КУ либо подвисает надолго, либо внедряется так, что не может работать, и это приводит к дискредитации системы КУ как таковой.

Сроки важнее стоимости

Внедрение системы Корпоративного управления «с нуля» при помощи приглашённого Консультанта занимает 1,5-2 года. По крайней мере, мы уже много лет ориентируем клиентов на этот срок. В работе с КУ срок даже важнее, чем трудоёмкость и бюджеты. Можно внедрять КУ даже в небольших компаниях на вполне доступных условиях, но сроки сократить вряд ли удастся. Мы никогда не берём на себя обязательств «срочно» за несколько месяцев внедрить систему КУ. И понятно почему. По двум основаниям, о которых я вскользь упоминал ранее.

1. Первое связано с «турнирными правилами» и «корпоративной привычкой». Мы считаем эту систему внедрённой после того, как она превратилась в корпоративную привычку и «турнирные правила» заработали в полной мере. Привычка, в т.ч. и корпоративная, вырабатывается после 20 повторений. Если ритмика плановой работы внедряемых коллегиальных органов составляет примерно 10 заседаний в год, то 20 заседаний укладываются в 2 года. Раньше «не родить».

2. Второе связано с необходимостью сопровождения Клиента для реализации хотя бы одного полного Бюджетно-Стратегического Цикла по новым правилам КУ. Первый год обычно уходит на активную нормотворческую работу, на формирование «правил игры», а второй – на «игру по правилам», на отработку «правил играния».

Если в Компании уже есть органы КУ и какая-то практика, то Консультант начинает работу с диагностики состояния КУ. Если органов КУ нет, то работа начинается с моделирования КУ для конкретной Компании и разработки Концепции.

4 этапа внедрения системы Корпоративного управления

Процесс постановки и развития системы КУ с участием Консультанта можно представить в виде 4 этапов.

Этап 1. Знакомство Компании с Корпоративным управлением

Проводится 2-дневная корпоративная стратегическая сессия. Участвуют либо только Владельцы, либо они приглашают и представителей Топ-менеджмента.

Цель: прояснение необходимости КУ для Компании и Владельцев, принятие решения о его постановке и выработки общего языка между Владельцами, Топ-менеджментом и Консультантом.

Результат: Проект Концепции КУ, формирование совместной рабочей группы (СРГ), выбор Председателя и Координатора СРГ, примерный план работы.

Этап 2. Постановка системы Корпоративного управления

Задачи:

Формирование коллегиальных органов (если их не было ранее).
Планирование их работы.
Назначение и подготовка Корпоративного Секретаря.
Утверждение пакета документов, необходимых для запуска системы.
Выработка базовых навыков взаимодействия между органами КУ.

Результаты:

Работающие Коллегиальные органы, способные работать и без Консультанта.
Базовый пакет документов, регламентирующих работу КУ.
План дальнейшего совершенствования КУ в Компании.

Роль Консультанта:

Сопровождение внедрения, в т. ч. корректировка ТЗ по документам, предоставление шаблонов, участие в обсуждениях. Обучение персонала после утверждения документов.
«Тонкая настройка» методом «включённого консультирования», в том числе через членство в Коллегиальных Органах или их Комитетах.
Наставничество для Корпоративного секретаря.

Срок: 1 год.

Этап 3. Сопровождение работы системы Корпоративного управления

Задачи:

Формирование корпоративной привычки работы в рамках системы КУ, в т. ч. в рамках Бюджетно-Стратегического Цикла.
Повышение эффективности владения и управления бизнесом (независимо от планов привлечения инвестиций и IPO).

Результаты: освоение членами органов КУ новых правил в реальной жизни.

Решения по всем стадиям Бюджетно-Стратегического Цикла приняты в соответствии с правилами системы КУ.
Налажена работа Комитетов при Коллегиальных органах и их взаимодействие друг с другом и со структурными подразделениями.
Проведена Оценка работы Коллегиальных органов.
Сформирован План преемственности и обучения членов органов управления.
Утверждена Дивидендная политика.
Сформирована/отлажена система вознаграждения членов коллегиальных органов.
Начата работа по формированию службы внутреннего аудита (СВА).

Роль Консультанта: сопровождение и поддержка деятельности органов КУ:

В рамках Бюджетно-Стратегического Цикла.
Наставничество по организации работы Комитетов.
Помощь в разработке Политик, необходимых для развития системы управления.
Участие в работе Коллегиальных органов и/или их Комитетов в качестве члена или эксперта.

Срок: 1 год.

Этап 4. Развитие системы КУ. Лидерство

На этом этапе проводятся работы, необходимые для выведения КУ на передовой уровень, привлекательный для инвесторов и достаточный для получения рейтинга от рейтинговых агентств.

Задачи:

Инвестиционно-привлекательный уровень КУ.
Подготовка к публичности.

Результаты:

Работающая система владельческого контроля на базе СВА.
Набор документов и освоение процедур, связанных с отчётностью, раскрытием информации и защитой прав внешних инвесторов.

а) Информационная политика.

б) Взаимоотношения с инвесторами.

в) Получение рейтинга.

Роль Консультанта: участие в работе Коллегиальных органов или их Комитетов.

Срок: 1 год.

В процессе внедрения КУ неизбежно возникают трудности, сопротивление. Часть их можно предупредить качественной подготовкой постановки КУ, часть — требует устранения после выявления. Проблемы чаще всего возникают в следующих случаях:

1. Собственник поручает внедрение КУ специалистам, а сам устраняется из процесса.

2. Собственник недостаточно внимания уделяет разработке Концепции КУ, слишком рано погружаясь в детали.

3. Одна из сторон (Собственник или Топ-менеджмент) перестаёт вести себя как заинтересованная сторона, занимая пассивную позицию: «Вам нужно, вы делайте, а я потом посмотрю, устраивает ли меня это».

4. Уверенность сторон (Владельцев и Топ-менеджмент) в том, что можно за один раз окончательно обо всём договориться. Попытка предусмотреть всё заранее приводит к тому, что гибкость приносится в жертву стабильности.

5. Отношение к работе Консультанта не как к совместному проекту, а как к поставке стандартного товара или услуги. Отказ от работы с Консультантом в рамках СРГ или отказ от его участия в Комитетах при Коллегиальных органах.

В какой момент можно «отпустить» Консультанта, поблагодарив его за услуги?

Критерий простой: план, предусмотренный Концепцией КУ, в т.ч. по разработке внутренних документов выполнен, а то, что осталось, уже может разрабатываться сотрудниками Компании совместно с членами Совета директоров.

Приличный Консультант не заинтересован вечно внедрять систему, поскольку он всё же работает на результат. Если в процессе работы возникли новые задачи для Консультанта, лучше решать их на базе отдельных договоров и не обязательно с тем же Консультантом.

Но и после запуска и успешного сопровождения в процессе «привыкания», рекомендуется время от времени привлекать Консультантов для внешней оценки системы Корпоративного управления и работы коллегиальных органов, а также для проведения стратегических сессий в рамках Бюджетно-Стратегического цикла.

Выводы

1. Не приглашайте Консультанта сразу. Пробуйте внедрить КУ на основе нашей книги "Время собственности" и других книг по КУ. Это позволит вам наступить на новые грабли и хорошо подготовить внятное ТЗ для Консультанта, когда вы его, наконец, пригласите.

2. Консультант не может ответить вместо Собственника на ключевые вопросы КУ, но может и должен объяснить варианты и последствия каждого принятого Собственником решения, как по отдельности, так и в совокупности.

Источники