Бережливое производство как метод повышения производительности труда

База знаний

Материалы статьи предоставлены Бизнес объединением Кубит
Авторы: Тархова Анна, Коняева Анастасия

Автор модели

Основателем концепции «бережливого производства» считается Тайити Оно, создавший производственную систему в Toyota в 1950-е годы. Тайити Оно — японский инженер и предприниматель, с 1978 года — председатель совета директоров компании «Тоёта босёку».

Наиболее известным трудом Тайити Оно считается его книга «Производственная система Тойоты: уходя от массового производства», в которой преподносит мысли и идеи трёх менеджеров XX века — Генри Форда, Сакити Тоёды и Киитиро Тоёды.

Основные определения

Бережливое производство (от англ. lean production, lean manufacturing) — концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь, технология постоянного снижения издержек, повышения производительности труда и активного вовлечения сотрудников в процесс преобразования предприятия.

Внедрение бережливого производства позволит:

• снизить затраты на качество продукции,
• повысить прозрачность управленческих процессов,
• повысить уровень удовлетворенности потребителей продуктами компании,
• увеличить вовлеченность сотрудников компании в процесс производства и усилить их мотивацию,
• уменьшить потерю ресурсов.

Главный фокус бережливого производства — создание ценности; бережливость и экономия — лишь следствие, которое упрощает компании жизнь.

Описание модели

Философия бережливого производства делит все операции компании на две группы:

• на те, что добавляют ценность для потребителя,
• и на те, что не добавляют.

Вторая группа операций, согласно концепции, приводит к потерям. От них нужно избавиться или сократить до минимума.

Основатель производственной системы Toyota Тайити Оно выделил семь видов потерь:

• из-за перепроизводства;
• из-за лишних этапов обработки;
• из-за ненужных перемещений;
• из-за лишних запасов;
• из-за ненужных проверок;
• из-за ожидания;
• из-за выпуска дефектной продукции, которую приходится переделывать.

Избавляются от таких потерь с помощью процесса, который включает пять этапов:

1. Определить ценность конкретного продукта.
2. Определить поток создания ценности для этого продукта.
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
4. Позволить потребителю вытягивать продукт.
5. Стремиться к совершенству.

Процесс реализуется с помощью различных методов. Ниже перечислены 25 основных инструментов бережливого производства, применение которых позволить повысить производительность труда.

Название	Суть мероприятий	Эффект
5S	Правильная организация рабочего места: Рассортировать + убрать то, что не используется; Расположить в удобном порядке то, что используется; Поддерживать чистоту и порядок; Создать стандарты контроля; Совершенствовать, применяя созданные стандарты	Достаточно быстрое выявление проблем в производстве, вызванных неправильной организацией рабочего места и сведение их к минимуму (например, избавление от залежей инструментов, которые использовались месяц назад, а сейчас только заставляют тратить время на поиск среди них нужного)
Andon (Андон)	Система, которая сразу же информирует о возникшей в процессе производства проблеме и позволяет остановить процесс, пока обнаруженный дефект не стал массовым	Своевременная ликвидация проблемы, которая позволяет в дальнейшем не тратить ресурсы на ликвидацию последствий ошибки в глобальных масштабах
Bottleneck analysis (Анализ узких мест)	Нахождение «узкого» места производства («бутылочного горлышка»), не позволяющего создавать больше продукции за меньшее количество времени. Расширение «бутылочного горлышка» улучшает производительность и «выхлоп» производственных мощностей	Происходит улучшение слабейшего элемента на производстве
Continuous Flow (Непрерывный поток)	Выстраивание производственных потоков оптимальным образом. Процесс, выстроенный верно, не подразумевает заполнения «буфера» и каких-либо длительных остановок между этапами производства	Устранение таких потерь, как непродуманная транспортировка, излишние запасы, нерациональный расход времени
Gemba (Поле битвы)	Формирование понимания того, что все наиболее важное происходит на производстве, а не в кабинетах руководства	Руководство вовлекается в производственный процесс, что позволяет укрепить дисциплину, уменьшить время реакции на возникающие проблемы и получать информацию из первоисточника
Heijunka (Планирование)	Умение планировать заказы особым образом. Заказы клиентов разделяются на несколько небольших партий, которые выстраиваются в определенном порядке. Появляется возможность производить разную продукцию максимально быстро и сократить вероятность возникновения рисков нарушения производственного процесса на разных стадиях и срыва сроков передачи готового продукта заказчику	Данный lean tool ведет к тому, что снижается потребность иметь запас материалов, время производства. Он позволяет уменьшить потери за счет того, что каждый вид продукции изготавливается чаще, а запасы (иными словами, замороженные активы) сводятся к необходимому минимуму. При вынужденной остановке линии на предприятии есть вся необходимая клиенту продукция
Hoshin Kanri (Развертывание политики)	Налаживание связи между «стратегией» и «тактикой»: целями руководства с действиями представителей производства	Руководство задает цели каждому из сотрудников, они двигаются в этом направлении. Достаточная коммуникация между руководством и рабочими позволяет уменьшить потери
Jidoka (Автономизация)	Оборудование подвергается частичной автоматизации. Поиск проблемы происходит в автоматическом режиме. Есть возможность остановить производство при обнаружении ошибки	Один сотрудник может контролировать работу сразу нескольких устройств. Это приводит к снижению затрат на производство, а также сводит к минимуму затраты на ликвидацию ошибок (в сравнении с тем, если бы они были обнаружены не сразу же, а только в конце производственного цикла)
Kaizen (Постоянное улучшение)	Использование kaizen tools представляет собой объединение усилий всех сотрудников предприятия в направлении формирования особой корпоративной культуры и достижение общих целей	Синергический эффект от объединения усилий сотрудников, направленных на уменьшение издержек, становится, по сути «вечным двигателем» прогрессирования бережливого производства на предприятии
JIT, Just in Time (Точно в срок)	Производство и система поставки базируются на «вытягивании» необходимого клиенту на данный момент времени количества продукции. При этом прогнозируемый спрос в расчет практически не берется. Требует наличия на производстве таких систем, как «Continuous Flow», «Kanban», «Takt time» и «Heijunka»	Этот способ наиболее эффективен при необходимости снижения количества выпущенных изделий, запасов сырья и размера производственного помещения. Способствует оптимизации финансовых потоков
Kanban (Вытягивающая система)	Регулирует потоки выпущенной продукции и сырья внутри и за пределами производства. Потребность в комплектующих или готовой продукции определяется с помощью сигнальных карт	Снижается количество потерь и излишек складских запасов. Положительно влияет на результаты проведения инвентаризации на складе
KPI (Ключевые индикаторы производительности)	Система метрик применяется для анализа приоритетных сегментов деятельности компании. Является мощным стимулятором роста для сотрудников	Ключевые индикаторы, которые могут изменять работники, позволяют своевременно определять потенциальные потери и риски, достигать стратегических целей, поставленных перед компанией
Muda (Потери)	Избавление от всего, что не представляет ценности для заказчика (потребителя)	Узнав все возможные виды потерь, следует их своевременно обнаруживать и минимизировать, повышая качество работы персонала, оборудования и организации в целом
PDCA (Планируй-Делай-Проверяй-Действуй)	Итеративный метод, позволяющий внедрять всяческие улучшения и/или проводить изменения: Планируй (создание детального плана); Делай (осуществление плана); Проверяй (контроль достижений); Действуй (пересмотр проделанных действий с точки зрения эффективности, разработка при необходимости более продуктивных действий)	РDCA позволяет находить системный подход в решении возникающих проблем, внедрять улучшения и проводить эксперименты: Планируй (выдвижение гипотез); Делай (претворение гипотез в жизнь); Проверяй (оценка результативности действий); Действуй (внедрение изменений, новая попытка)
OEE (Overall Equipment Effectiveness, Полная эффективность оборудования)	Позволяет отследить три вида потерь, относящиеся к функционированию оборудования: качество, готовность, производительность	Позволяет понять, насколько эффективно эксплуатируется оборудование. Это сбалансированный показатель, позволяющий повысить прибыльность производства и улучшить его технологичность. Если ОЕЕ достигает 100%, значит, компания выпускает продукт без брака, настолько быстро, насколько это вообще возможно с учетом имеющихся технологий, не допуская простоев
Poka-Yoke (Защита от ошибки, Защита от дурака)	Создание методов, предотвращающих появление ошибок в процессе производства. Главная цель — добиться «0 % дефективности»	Затраты, связанные с предупреждением ошибок, значительно ниже, чем те, которые компания несет при регулярных инспекциях и, тем более, при исправлении брака, выявленного спустя длительное время
Анализ основных причин	Этим факторам нет места на производстве. Их выявление производится по принципу «пяти почему». То есть нужно задавать вопрос «Почему?» не менее 5 раз по отношению к каждому фактору, негативно влияющему на производство	Устранение основных причин появления проблем позволяет избежать возникновения аналогичных ситуаций в будущем
Visual Factory (Визуализация производства)	Используются простые индикаторы. С их помощью осуществляется обмен информацией	Каждый сотрудник понимает текущую ситуацию, опираясь на данные системы информации (цвет, звук и прочие сигналы)
VSM (Value Stream Mapping, Карта потока создания ценности)	Инструмент, позволяющий наглядно отделить процессы, добавляющие ценность, от не добавляющих ее	Удобное решение для планирования изменений, планирующихся впоследствии
TPM (Всеобщее обслуживание оборудования)	Метод бережливого производства, суть которого состоит в том, чтобы привлечь к обслуживанию оборудования каждого сотрудника компании, а не только специалистов-техников. Цель ТРМ — повысить срок эксплуатации оборудования и его эффективность	Уменьшение количества простоев, ошибок в работе с оборудованием, аварий. Усиление чувства ответственности у каждого сотрудника
Takt time (Время такта)	Показатель периодичности, с которой клиент заказывает продукцию. Также время такта может отображать временной промежуток, в который компания предоставляет клиенту выпущенную продукцию. Можно рассчитать по формуле: Плановое время производства / Спрос потребителя	Позволяет определить требуемую производительность определенного производственного участка с целью удовлетворения потребностей клиентов
Стандартизированная работа	Инструкция по близкому к идеальному выполнению определенной операции. Этот документ постоянно анализируется и обновляется. При наличии в компании одинакового оборудования оно должно работать по единому стандартизированному методу (оптимальному). Максимальная эффективность достигается при использовании интерактивных документов, которые можно быстро видоизменять и дополнять	Уменьшаются потери (вследствие применения только лучшего опыта). Снижаются риски создания некачественного продукта
SMART (Умные цели)	Данная аббревиатура содержит в себе следующие слова: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Time-Specific. В русском варианте это звучит так: цель конкретна, измерима, достижима, релевантна, определена во времени	При слабо продуманной коммуникации или ошибочном понимании задач неизбежно возникают потери. Устранить эту проблему позволяет правильно поставленная цель
6 причин снижения производительности	К самым распространенным причинам падения производительности относятся следующие: поломки, настройки, непродолжительные остановки, снижение скорости, отказы в работе, отказы в производстве	Все эти причины являются призывом к действию. Сократить время простоя можно только при последовательном устранении всех проблем
SMED (Быстрая переналадка)	Набор производственных инструментов, основанных на принципах бережливого производства, позволяющих намного быстрее проводить отладку оборудования (до 10 минут). Переналадка производится на основе двух действий: внутреннем и внешнем. Внутренние действия сопряжены с остановкой оборудования, а внешние могут выполняться и при работающем устройстве. Методика SMED подразумевает преобразование действий из внутренних во внешние	Становится проще производить небольшие партии продукции, увеличивается время полезной работы оборудования

Где бесплатно прочитать книги и обменяться мнениями о данном подходе?

В Библиотеке мастеров интеллектуального труда (БМИТ) в свободном доступе представлены:

• Книга "Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира", в которой рассказано об истории возникновения и развития компании Toyota, о процветании, основанном на 14 принципах, а также о возможностях внедрения и применения системы бережливого производства в любой компании мира.
• Книга "Путь самурая 2.0. Бережливое мышление", Автор: Логунов С.И. В основе этой книги лежит уникальный опыт человека, внедрявшего принципы производственной системы Toyota и бережливого производства (lean) в российских организациях. Автор рассказывает об их основных инструментах и одновременно знакомит читателя с 28 главными книгами по бережливому мышлению. В каждом обзоре большое внимание уделяется тому, насколько предлагаемые принципы и подходы применимы в российских реалиях.

Для доступа к книгам достаточно зарегистрироваться в БМИТ. В БМИТ можно работать с Книгами с помощью специальной Рабочей тетради, а также обменяться мнениями с другими читателями.

Источники

• Рассказываем о бережливом производстве — системе, которая помогла трансформировать Японию
• Топ-25 инструментов бережливого производства