Управление интеллектуальными командами

Перейти к навигации Перейти к поиску

База знаний

Материалы статьи предоставлены Александром Белозерчиком

Как организовать рабочую среду и мотивировать сотрудников на создание нового знания?
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Прежде всего необходимо задуматься над вопросом: «Что такое „новое“ и что такое „знание“?» В бытовом смысле достаточно просто определиться с новизной. Но новое в науке — вещь достаточно нетривиальная. Достичь чего-то нового в науке, технике, интеллектуальном труде не так-то просто.

Например, для оценки степени новизны диссертационной работы для получения научной степени требуется отдельная глава. Но так или иначе новое требуется в рамках развития продуктового портфеля компании. Для выявления этого нового надо публиковаться в изданиях, участвовать в конференциях, делиться своим опытом с коллегами из других профессиональных сфер, сравнивать, сотрудничать, дополнять имеющиеся продукты.

Достичь новизны непросто. Каждая компания должна сама определиться, что для нее будет являться новизной. Это поможет сформулировать цель и поставить ее перед своей интеллектуальной командой. Это новое может быть новым только для конкретной команды, для одной группы единомышленников. Но это новое сплотит и поведет всех.

«Не стесняйтесь формулировать новизну, если вы чего-то не знаете. Невозможно знать все. У вас должна быть идея. Идея, которой вы посвящаете все свое время, все свои силы, и эта идея, если она жизненна, будет обладать новизной для вас и тех, кто реализует ее в жизнь»

Что такое информация и что такое знания? Информация и знания — это понятия не равные. Информация может быть источником знаний. Например, информация о банковских транзакциях для превращения в знания должна быть исследована с целью получения «сверхинформации», некоторого «свертка», созданного на основе имеющихся данных. Таким образом, знания — это закодированная информация: если вы можете коротко изложить смысл, который содержится в информации, значит, вы обладаете знаниями об этой информации. Но самый яркий пример — это физические, математические формулы, логические выражения, которые не содержат в себе информации. Они содержат в себе «свернутое» знание, с помощью которого вы можете предсказывать явления в будущем. А информация — это просто отражение текущего момента, его описательная характеристика.

Компания ЦРТ охватывает своей научно-производственной деятельностью практически все возможные приложения для регистрации, анализа, обработки речи: не письменной, не кинетической, а именно голосовой, устной, самой сложной для обработки. Это включает все: от звукозаписи до распознавания, синтеза, биометрии, от анализа данных до построения систем искусственного интеллекта уже сейчас.

В каждой команде ЦРТ работает от десяти до двадцати человек, все они постоянно совершенствуют свои разработки. В такой технологичной отрасли, как речевые технологии, чтобы оставаться на месте, нужно постоянно бежать: нельзя остановиться в развитии ни на квартал, необходимо улучшать показатели быстродействия, точности работы своих технологий. И если раньше талантливый ученый мог возглавить отдел, быть коммуникатором при переговорах с клиентами, выполнять все работы «в одном лице», то сейчас для этого уже нет возможностей — не хватает времени на выполнение одновременно многих ролей.

За время целенаправленного развития ЦРТ сложилась своя классификация умных сотрудников: «Есть головы умные, есть светлые, есть быстрые». При организации научно-исследовательской работы эти три роли важно разделять.

1. Умные головы
Умная голова — это основа всего, это тот, кто точит алгоритмы, тот, кто пишет код, тот, кто публикует научные статьи в научных изданиях. Это люди, которых можно назвать настоящими учеными. Они глубоко знают математический аппарат, они обладают учеными степенями, таких людей на рынке мало. И если создать для них комфортные условия труда, то они, фанатично преданные своей научной теме, будут приносить пользу долгие-долгие годы. Как правило, это достаточно замкнутые люди. Все цели, которые ставят перед ними, для них не имеют никакого значения. Для них имеют значение только те цели, которые они ставят у себя внутри. Если эти цели не совпадают с целями, которые сформулированы для них компанией, они не станут работать на компанию. Это люди, которые, не реализуя свой умственный потенциал, просто физически недомогают. Если для умных людей нет умных задач, будет сложно и даже вряд ли возможно создать команду ученых, алгоритмистов, исследователей. Это не программисты, это ученые.

2. Быстрые головы
Быстрые головы — это коммуникаторы. Они могут быть с ученой степенью, но в силу своей внутренней организации и темперамента они не столь усидчивы, они готовы и хотят общаться с внешним миром. Поэтому они на внешнем круге: общаются с заказчиками, другими подразделениями внутри компании, осуществляют представительскую деятельность от лица всей компании или от лица научного сообщества компании. Быстрые головы быстро думают, быстро говорят, образно мыслят и способны сложные задачи, которые решают умные головы, какими-то простыми, человеческими формулировками донести до кого угодно.

3. Светлые головы
Между умными и быстрыми обязательно должны быть головы светлые. Это люди, которые отвечают за микроклимат, за коммуникации внутри коллектива. Очень часто умные головы и быстрые головы — люди-антагонисты. Они могут буквально враждовать между собой, не подавая друг другу руки. Но должны быть люди, которые обладают и добрым сердцем, и добрым отношением к своим коллегам, которые способны объединить всех не только общей идеей, но и некоторой теплотой, спокойствием, создать комфортные условия просто своим присутствием, обеспечить коммуникацию между умными и быстрыми. Очень важная роль. Без них достаточно сложно в большом научном коллективе, в котором десять, двадцать тридцать, пятьдесят человек.

ЦРТ конкурирует на рынке труда с гигантами: здесь есть Google, Яндекс, их огромные бонусы, отличные условия. Как вести себя в этой ситуации?

  1. Для того чтобы ваши «мозги» работали на вас, должна быть сверхзадача или сверхидея, которую они принимают, которая им интересна, через которую они реализуют свой профессиональный рост.
  2. Если у вас есть результат и этот результат достигнут конкретными людьми, вы обязательно должны представить этот результат миру от их лица. Настоящий ученый очень ревностно относится к результатам своего труда, и будет очень некрасиво, если в научной статье представят результаты, полученные вашими учеными, но статья будет написана от лица вашего руководителя, а не от того, кто достиг этого результата. Это будет обида, которую ваши «мозги» вам не простят, они решат, что их не ценят. Вы потеряете отношения с ними совершенно точно. Поэтому все, чего достигли эти «мозги», должно быть представлено миру и профессиональному сообществу от их имени.
  3. Следите за тем, чего хотят ваши люди. Проводите дополнительное обучение и принимайте участие в мероприятиях профессионального сообщества. Отличный вариант участия — это зарубежные командировки на симпозиумы с выступлениями, докладами по результатам публикаций. Это отличные примеры нематериальной мотивации.
  4. Рабочая среда: буквально речь идет о помещениях, в которых работают ваши люди. В ЦРТ в каждом помещении стоит небольшая метеостанция, с помощью которой компания следит за уровнем насыщенности воздуха кислородом, помещения проветривают и автоматически ионизируют, освежают. Это очень важно для умственной деятельности. Все видели офисы Google. И если не видели, посмотрите: вы можете прийти и выбрать рабочее место под свое текущее настроение. Если у вас настроение спортивное, вы можете работать в спортивном зале, а если унылое, вы можете замкнуться в капсулу со своим ноутбуком и находиться там. ЦРТ не может пока этого себе позволить, офис достаточно простой, но в рабочей среде, помещениях, есть все, чтобы люди почувствовали себя как дома благодаря элементам хобби. А хобби у сотрудников самые простые: музыка, спорт, книги.
  5. Есть такая вещь — тимбилдинг. Тимбилдинг хорош только по результатам труда. Это действительно мотивирует: достижение цели тяжелым, упорным трудом и только потом тимбилдинг для того, чтобы отметить достижение этой цели. Не нужно начинать работу с праздника: не говори гоп, пока не перепрыгнешь.
  6. Самое сложное — коммерциализировать то, что сделали «мозги». Коммерциализировать — это значит тиражировать. Сделать хороший востребованный продукт из чего-то нового — это не такая простая задача.
  7. Все то, чего удается достичь, нужно систематизировать и постоянно обновлять. Очень часто какие-то достижения интеллектуальных сотрудников хранятся у них на компьютере, в обменниках, и нет никакой возможности, а подчас и времени, чтобы оценить эти достижения. Зачем? Быть может, там уже что-то есть очень полезное для вашего дела. Это нужно делать регулярно, ежедневно, особенно на интеллектуальном производстве: систематизировать, проверять результат, проводить аудит достигнутых результатов.
  8. Ставить новые задачи. Всегда должны быть задачи наперед: на квартал, на два квартала, необходимо знать, что будут делать ваши люди в следующем году.
  9. Удержание персонала: «Мы находимся в рамках жесточайшей конкуренции за кадры, поэтому мы „хантим“ людей, даем им „пряники“, мы делаем все для того, что- бы умные люди не только работали с нами, но и приводили других умных людей».

Простые рекомендации от Александра:

  1. Ставьте самые высокие цели для компании в целом. Даже если вы достигнете половины, это результат.
  2. Участвуйте в государственных программах развития. Сейчас государство выделяет деньги на все, что связано с цифровизацией, к какой бы отрасли это ни относилось. У вас будет возможность приложить компьютерные науки к своему виду деятельности. Посмотрите, что предлагает государство такому бизнесу, который стремится к цифровизации. Есть большие программы, участвуйте в них, я вам советую.
  3. Ежедневно развивайте свой интеллектуальный капитал, объекты интеллектуальной собственности, следите за CRM, у вас должен быть CRM-мастер, если у вас много клиентов. И вы очень много информации получите из своей CRM-системы.
  4. Развивайте корпоративную базу знаний и корпоративную культуру. Это нужно делать каждый день, и вы получите очень хороший результат. Фактически мы должны заниматься на работе только этим.
  5. Выращивайте звезд внутри компании, не обращайте внимания на возраст. Сейчас приходят очень хорошие кадры, которые получили образование еще в советское время. В процессе собеседования с кандидатами у меня сформировался критерий: кандидат должен иметь способность генерации контента. Если это программист, он должен быть способен генерировать код. Если вы берете маркетолога, он должен быть способен написать текст, внятно, письменно изложить свою мысль.

Источники