Профессиональная организация Генри Минцберга

Перейти к навигации Перейти к поиску

База знаний

Материалы статьи предоставлены Бизнес объединением Кубит

Автор модели

Генри Минцберг — один из крупнейших современных исследователей проблем организаций, преподаватель менеджмента Университета Макгилла в Монреале, профессор университетов Карнеги Меллон (США), Лондонской школы бизнеса и INSEAD. Автор более 15 книг на темы управления, среди которых:

  • «Менеджмент. Природа и структура организаций» (2018 г.)
  • «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента» (2012 г.)
  • «Структура в кулаке. Создание эффективной организации» (2004 г.)
  • «Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения» (2001 г.)

По мнению Минцберга, и сами управленцы, и общество в целом воспринимают менеджмент скорее как науку или как профессию, которой можно обучиться в стенах университета. В настоящее время есть два понимания менеджмента:

  1. как искусство, овладеть которым без опыта невозможно. Только с опытом может прийти понимание бесконечных нюансов управленческого процесса, способность вписывать собственные знания в заданный контекст
  2. как наука, основы которой можно изучить и которую можно применять

Продвигая свои идеи профессор Г. Минцберг инициировал создание разных программ развития организации. Все они построены вокруг идеи, что руководители лучше всего обучаются анализируя свой собственный опыт в группе коллег.

На сегодняшний день процветают три программы[1]:

  • программа уровня мастера International Masters Program in Practicing Management IMPM (обучение происходит на управленческом опыте коллег в классе)
  • эквивалентная программа в области здравоохранения International Masters for Health Leadership
  • CoachingOurselves — подход с неформальным характером обучения для менеджеров на рабочих местах

Основные определения

Структура организаций, деятельность которых отличается высокой сложностью, принимает форму профессиональной бюрократии, полагаясь на квалификацию и знания профессионалов и производя стандартизированные товары или услуги.

Такие организации: а) строятся на на координации стандартизированных навыков, б) формируют операционное ядро, члены которого самостоятельно контролируют процесс труда. Координация деятельности профессионалов в большей части осуществляется автоматически благодаря их же квалификации и знаниям.

Выделяют два вида бюрократии:

  • Профессиональная — стандарты профессиональной организации берут начало вне ее, в саморегулирующихся ассоциациях; ориентируется на квалификацию или экспертную власть
  • Механистическая — вырабатывает стандарты через техноструктуру; подчиняется иерархической власти, основанной на занимаемой должности

Профессиональную организацию можно представить в виде набора стандартных программ, т.е. в виде набора умений, которыми профессионалы могут воспользоваться в любой момент, применяемых в стандартизированных ситуациях. Перед профессионалом стоят две главные задачи:

(1) классифицировать потребности клиента с учетом данной ситуации, т. е. определить необходимость применения того или иного стандарта
(2) применить, или выполнить, необходимую программу

Именно в процессе классификации наиболее ярко проявляются фундаментальные различия между механистической, профессиональной и инновационной организациями.

Механистическая организация — это узкоспециализированная, преследующая единственную цель, структура. Получив стимул, она начинает выполнять стандартную последовательность программ. Никакие оценки не выносятся.

Описание модели

В профессиональной организации главной задачей является точная оценка ситуации, но данной конкретной ситуации. Организация ищет стандартную программу, соответствующую заданным обстоятельствам. Совершенно свободная оценка без обращения к алгоритмам, когда для уникальной проблемы требуется творческое решение, — задача инновационной организации, которая не ориентируется ни на какие стандартные ситуации или программы.

Ключевая часть профессиональной организации — ее операционное ядро. Еще одна сложная и разветвленная часть организации — вспомогательный персонал, занятый в основном обслуживанием деятельности операционного ядра. Техноструктура и менеджмент срединной линии в профессиональной организации развиты незначительно, а их ценность для координации профессиональной деятельности невелика. Учитывая властные полномочия профессиональных операторов, данная конфигурация изображается иногда в виде перевернутой пирамиды: специалисты располагаются наверху, а обслуживающие их администраторы — внизу. В такой организации нередко возникают параллельные друг другу обособленные административные иерархии: демократическая и восходящая для профессионалов, аппаратная и нисходящая для вспомогательного штата.

Администраторы профессиональной иерархии обладают меньшим объемом властных полномочий, в отличие от коллегам из предпринимательских и механистических организаций:

  • администратор уделяет большое внимание урегулированию возникающих в структуре неполадок
  • администраторы разных подразделений должны собираться вместе для выработки общего, устраивающего всех решения
  • администраторам профессиональной деятельности принадлежат ключевые роли в разрешении споров за пределами организации между ее специалистами и внешними влиятельными силами
  • внешние роли руководителя — налаживание контактов, представительские функции, участие в переговорах с внешними силами — являются главными в управлении профессиональной деятельностью

Власть в этих структурах получают специалисты, решившие отойти от профессиональной деятельности в пользу административной. Профессиональный администратор сохраняет полномочия лишь до тех пор, пока профессионалы считают, что он эффективно обслуживает их интересы. Профессиональная форма организации возникает там, где текущие операции организации осуществляются преимущественно квалифицированными работниками. В профессиональной организации процесс построения стратегии контролируется отдельными специалистами. Важными стратегическими направлениями являются:

  • системный «вход» (в особенности выбор штата профессионалов, определение круга клиентов и привлечение внешних средств)
  • средства выполнения миссии
  • структура и формы управления
  • дополнительные средства поддержки выполнения миссии

Стратегии профессиональной организации отличаются необычайной стабильностью:

  • стандартизация навыков и умений способствует формированию паттернов
  • коллегиальность стимулирует последовательность поведения
  • в процесс построения вовлечено множество людей, включая администраторов и профессионалов разного профиля, действующих индивидуально и коллективно

Определение основной задачи — какие и кому услуги будут предлагаться — зависит от профессионального мнения отдельных людей. Процесс принятия решений можно разделить на три этапа:

  • определение необходимости принятия решения — зависит от индивидуальной инициативы
  • проработка вариантов решений — требует коллективных усилий специальных команд
  • выбор одного из вариантов — полностью интерактивный процесс, происходящий на нескольких уровнях в постоянных комитетах

Важные коллективные решения в профессиональной организации находятся под влиянием коллегиальных и политических процессов; воздействие «мусорной корзины» привносит некую бессистемность и бесцельность, но, с другой стороны, аналитическое вмешательство способствует рациональному подходу. Уникальность профессиональной организации в конфигуративном ряду определяется тем, что только она соответствует двум важнейшим потребностям современного человека: (1) она демократична, и (2) дает широкую автономию своим работникам. Но в этих же характеристиках, демократии и автономии, заключены главные проблемы профессиональной организации:

  • проблемы координации — отсутствует адекватный механизм координации, поэтому возникают многочисленные конфликты
  • проблемы свободы действий — свобода действий позволяет профессионалам игнорировать потребности не только клиентов, но и самой организации
  • проблемы инноваций коренятся в конвергентном мышлении, в том, что профессионал рассуждает дедуктивно, воспринимая конкретную ситуацию через призму общего понимания

Основные рычаги влияния на профессиональные организации: финансовый контроль и правовые меры. Изменения медленно проникают в профессиональную среду, изменяя тех, кто еще только вступает в профессию, изменяя то, чему они обучаются в профессиональных школах (нормы, навыки и знания), а затем и формы, и содержание повышения квалификации[2].

Источники