Аутсорсинг нового времени

База знаний

Материалы статьи предоставлены Бизнес-дуэтом Кубит

Новый формат партнерства как инструмент дополнительной прибыли.

Эволюция аутсорсинга

Будущее наступило, мир изменился. Реальность трансформируется на наших глазах. Историю создают не столько политики, сколько технологии. На смену старым моделям приходят новый образ жизни, новые нормы поведения и потребления, новые системы управления людьми и бизнес-процессами.

Мы плохо осознаем, что находимся в уникальном историческом моменте, когда впервые за всю историю человечества стала бесплатной глобальная коммуникация. Важно понять, что сегодня в наших руках невероятные возможности выстраивать взаимовыгодные партнерские отношения. Ужесточение экономической ситуации, развитие конкуренции подталкивают нас к пересмотру подходов и способствуют трансформации привычных инструментов повышения результативности в бизнесе. Сейчас в знаниеемкой экономике (а именно в такой экономике мы начинаем жить) как никогда назревает необходимость сменить парадигму традиционного аутсорсинга на новую модель истинного сотрудничества, участники которого делают существенный вклад в успех друг друга.

Лозунг нового времени — «Ценность, а не стоимость». Обе стороны должны быть заинтересованы в двухстороннем развитии, понимать обоюдную выгоду, целенаправленно двигаться в одном направлении. Путь аутсорсинга не подходит для тех, кто не осознает его целесообразности, видит в нем только высокие риски, неадекватность ценообразования и беспокоится лишь о сокращении издержек и тотальной экономии.

Аутсорсинг нового времени — это выбор компаний, корпораций, которые знают, что является их основным бизнес-процессом, имеют видение, как будущий партнер будет помогать им расширяться, совершенствоваться, усиливать позиции, улучшать качество продукта, уменьшать время вывода на рынок нового товара или ликвидировать дефицит рабочей силы. В этом случае успехи и риски разделены у заказчика с поставщиком.

Слабое звено традиционного подхода

В классике управленческой парадигмы в России процессный подход, если мы, конечно, говорим не о крупных структурах, не так часто применим. Как правило, используется авральный подход для решения текущих задач. Несмотря на довольно широкое распространение аутсорсинга в бизнесе, модели сотрудничества, которые используются в российской действительности, нередко не приносят желаемого результата. Порой приходится пройти девять кругов ада, прежде чем удастся выработать между партнерами основные принципы взаимодействия, договориться о степени проработки или оценки проекта. Это напоминает перетягивание каната: стороны работают друг против друга, вместо того чтобы смотреть в одном направлении и достигать хороших общих результатов.

Такой подход рождает множество проблем во взаимодействии с поставщиком, снижает качество услуг, предоставляемых конечному клиенту, и в долгосрочной перспективе упускает получение дополнительной прибыли.

Ключевая проблема — не всегда российские предприниматели и управленцы ясно представляют, на каком бизнес-процессе сфокусировать собственные силы и ресурсы, а что выгоднее отдавать на аутсорсинг. Есть ли вообще что-то, что нужно отдавать на аутсорсинг, как и кому доверить часть работы? Важно четко разделять: что основа, вокруг чего все крутится, и это мы развиваем сами, а что вспомогательный бизнес-процесс, который лучше отдать профессионалам.

Отметим, что взаимовыгодным аутсорсинг способен стать лишь при высоком профессионализме. Когда мы имеем дело с профессионалами, со зрелым бизнесом, достойным уровнем менеджмента (ведь исключительно при этом появляется доверие друг к другу), чаще совпадают корпоративные культуры, становится возможным вести разговор о реальной синергии между заказчиком и исполнителем, эффективных результатах двухстороннего сотрудничества. Тогда коммерческий успех одного неразрывен с успехом другого, и даже не идет речь о каких-то излишних проверках, ужесточениях пунктов договора, изощренных наказаниях за их нарушения. Кроме того, договор, в основу которого положены принципы кооперации, поощряет поставщика задействовать инновации, а не просто придерживаться строгих правил обслуживания.

Более подробно об основных недугах традиционной модели аутсорсинга можно узнать в книге «Взаимовыгодный аутсорсинг. Пять правил, которые преобразуют процесс аутсорсинга». Там выделены главные «симптомы» болезни современных аутсорсинговых отношений. Авторы — Кейт Витасек, Майк Ледьярд и Карл Манродт — тоже подчеркивают нездоровую ориентацию многих компаний на краткосрочный шанс получения прибыли; перекладывание на исполнителя ответственности за работу, по сути, отсутствие возможности проявить инициативу; оплату каждой операции без учета ее необходимости; раздутый штат «надсмотрщиков», контролирующих поставщика.

Это правда, в аутсорсинговых контрактах пока чаще отслеживаются расходы, а не показатели деятельности, реальные достижения. Итог — измерения производят ради измерений. При этом внедрение сложных систем контроля иногда так и не используется в дальнейшем для развития бизнеса. Выходит игра с нулевым результатом. По нашим наблюдениям, удачные примеры внедрения новых принципов аутсорсинга четко прослеживаются в сфере коммерческого образования.

Смена правил игры: взаимовыгодный аутсорсинг

Россия обладает уникальным в современных условиях ресурсом. Мы не имеем в виду нефть или газ. В экономике знаний самый дефицитный ресурс в мире — это человеческий капитал. В нашей стране есть кадровый потенциал, способный делать уникальные продукты. Проблема в организации успешного управления этими людьми.

Вопрос с перспективами развития бизнеса состоит в том, чтобы эффективно задействовать свои достоинства и недостатки. Для построения новой аутсорсинговой бизнес-модели необходимо найти свое место в разделении труда и использовать современный опыт. Делайте то, что вы делаете лучше всего, остальное поручайте другим.

Среди золотых правил преобразования процесса аутсорсинга — ставка на результат, а не на операции, согласование интересов поставщика с тем, чего на самом деле хочет компания: выбор эффективного и низкозатратного общего решения.

Стоит ориентироваться на что, а не как. Используя модель Vested Outsourcing, достаточно обозначить, что должно стать итогом работы. Это принципиальные вопросы. Парадокс аутсорсинга в том, что компании, обращаясь к поставщику услуг, зная, что он сможет выполнить эти задачи лучше, составляя контракт, будто забывают, что эксперты здесь не они. Партнерство, основанное на результатах, позволяет каждой фирме делать то, в чем она разбирается лучше всего.

Договаривайтесь заранее о четко определенных и измеримых результатах. Платите поставщику услуг не за выполненные операции, а за ценность, полученную благодаря применению их комплексного решения.

Оправданно в новую бизнес-модель заложить вознаграждение за инвестиции поставщика при условии, когда прибыль превышает требования контракта. Не забывайте: взаимовыгодный договор должен предусматривать стимулы за решение проблем компании. Структуры управления должны проникать в суть, а не просто контролировать. Следует создать культуру понимания самой сути процесса, а не контроля последнего.

Будущее трудно прогнозировать, зато его можно построить. Мы призываем всех участников рынка аутсорсинга взглянуть по-новому на принципы выстраивания взаимоотношений, постоянно учиться извлекать выгоду из сотрудничества. Эти решения просты, изящны, дешевы в применении, но способны изменить целые производственные циклы и задать новые правила игры. Внедрение даже нескольких элементов модели взаимовыгодного сотрудничества может привести к качественному рывку в бизнесе.