Просмотр кода страницы Управление проектами с использованием резервов и физпрогресса

[[:Category:База знаний|База знаний]] 
[[Category:База знаний]]<br>
[[:Category:Управление проектами|Управление проектами]] 
[[Category:Управление проектами]]
<p align=right>''Материалы статьи предоставлены компанией [[ITLand]]''</p>

<big>Суть и ядро проектного управления составляют, естественно, проекты. Но основное для их выполнения – технология и компетенции. Кроме того, планирование и выполнение проектов тесно связано с управлением заказами и ресурсами. Для установления этой динамической взаимосвязи используется контроль нескольких основных показателей</big>
_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
<big>'''Резервы'''</big>

[[:Category:Управление проектами|Проектное управление]]  заключается в принятии и контроле исполнения решений, которые (в идеале) должны опираться на план-факт-прогнозы. Еще на стадии запуска проекта есть базовый план. Он может быть детализированным, содержать план-график хода работ, потребность в ресурсах, постатейно указывать точные бюджеты. В нем также могут быть определены все роли, указана взаимосвязь между ними и работами и так далее.

<p align=right>''Не бывает идеальных проектов точно по плану''</p>

С момента запуска проекта план сталкивается с реальностью. Не бывает такого, чтобы проект (уникальный по определению) точно соответствовал плану.

В проектах, несмотря на весь прежний опыт, наработки, технологию, возникает множество сбоев и затруднений. Задача руководителя [[Проект|проекта]] (РП) в том, чтобы справиться с возникшими трудностями без раздувания сроков и бюджета. То есть в рамках контрактных обязательств и без привлечения дополнительных ресурсов. 

<p align=right>''Для подстраховки в планировании служат резервы''</p>

На помощь приходит важнейшее понятие – резервы. При планировании проекта нужно было предусмотреть страховочные резервы на проект, по каждому этапу, каждой крупной операции. Резервы времени, денег, квалифицированных сотрудников, техники и т.д. Но важнее всего, в совокупности и пересчете, суммарный резерв времени и финансов. 

Кроме того, одним из критериев качества проектного управления становится выявление необходимых резервов на уровне операций, обобщение [[Данные|данных]] на более высокие уровни. Это дает возможность управлять ресурсами через единые резервы. Например, такую задачу решает методология «критической цепи».

<big>'''Физпрогресс'''</big>

Вторым ключевым понятием при оценке проектов является '''физпрогресс''', то есть процент готовности на основании прогресса существенной физической величины каждой задачи проекта. Определение физического прогресса регулярно производится в рамках этапов каждого проекта. Почему это важно? 

<p align=right>''Если физпрогресс достигнет 100% прежде, чем резервы 0% – это победа''</p>

В ходе реализации проектов физпрогресс соревнуется по скорости с расходом ресурсов. Отслеживание расхода резервов создает упреждающий буфер для корректирующего управления. Если физпрогресс достигнет 100% прежде чем резервы станут нулевыми – это победа. Значит, проект успешно завершен и уложился в плановые рамки. 

Отслеживать это уравнение только по плану и факту крайне опасно. В таком случае вместо управления проектом получается созерцание происходящего с ним.

<big>'''Мониторинг и прогнозы'''</big>

'''Прогнозы''' используют промежуточные данные по физпрогрессу и резервам для построения вариативных сценариев развития проекта. На основании прогнозов принимаются корректирующие решения. Именно они обеспечивают основной контроль над проектами. 

Если происходит перерасход резервов, а физпрогресс отстает – нужно выходить на уровень выше и решать проблему за счет других проектов портфеля или тематического плана.

<p align=right>''Проблемы нужно прогнозировать и предотвращать, а не решать по факту наступления''</p>

Сила проектного управления в предупреждающих и корректирующих решениях. Вовремя заметив проблемы, не давая им разрастаться, руководитель проекта принимает меры, добивается сохранения план-графика и бюджета. Речь о том, чтобы распознать приближение рискового события до того, как оно действительно свершится, и успеть предпринять действия, которые предотвратят его наступление. 

Это одна из важных причин, по которой внутренняя сигнальная система проектной организации должна быть очень чуткой, и фокусироваться на критичных показателях. Ускорение расхода резервов – очень мощный сигнал. Но само по себе это уже скорее свершившийся рисковый случай, чем повышение его вероятности. Гораздо лучше предвосхитить и понять заранее, что проектные работы под угрозой и не пойдут как запланировано. 

<p align=right>''Важно учитывать косвенные сигналы о приближении проблем''</p>

В зависимости от вида деятельности и специфики проектов косвенными сигналами о приближении проблем могут служить задержки в поставках комплектующих, плохие метеоусловия, не позволяющие завершить изыскательские работы, неработоспособность сотрудников с ключевыми компетенциями и многие другие факторы. 

Опытный РП ведет мониторинг целой сети, состоящей из различных показателей, каждый из которых может сигнализировать о том, что пора изучить ситуацию глубже – начать искать альтернативы по ресурсам, ужесточить требования в отношениях с поставщиками – в целом, решать проблемы прежде, чем они станут проблемами.

<big>'''Портфельное управление проектами'''</big>

Объединение проектов в портфели преследует несколько целей. Прежде всего, производится фокусировка на определенной тематике, либо на нескольких смежных. Фактически политика отбора проектов декларирует сферу наибольших компетенций ведущих экспертов – на пересечении со стратегическими планами по развитию проектной организации. 

<p align=right>''Политика формирования портфеля проектов зависит не только от рентабельности''</p>

Отбор проектов не обязательно связан с их предполагаемой рентабельностью. Точнее, не только с ней. Значение имеют также политические соображения, стратегия развития компании, взаимоотношения с постоянными заказчиками и партнерами, наличие ресурсов, планы по изменению присутствия на рынке. 

Например, если ожидается расширение деятельности, то могут стать актуальны менее выгодные, но профильные (по изменившимся критериям) проекты. Открывая филиал или представительство, компания заинтересована в соответствующем изменении географии проектов и будет отдавать предпочтения тем, которые ближе к новой локации. 

Оптимизация проектной деятельности в рамках портфеля дает возможность производить балансировку потока стоимости. Это необходимо делать, чтобы избегать кассовых разрывов, возможных из-за неравномерности поступления денежных средств и расходов по проектам. 

<p align=right>''Портфель служит страховкой единичных проектов''</p>

Когда портфель сформирован, он выполняет функции внутреннего страхования для всех входящих в него проектов. При возникновении проблем на одном из проектов они могут быть решены переброской ресурсов с других. Поэтому расчет физпрогресса и резервов оценивается также и по портфелю.

В конечном счете все ресурсы проектной организации задействованы и перераспределяются для балансировки портфеля проектов. Но основной структурной единицей проектного управления является проект. Портфельное управление осуществляется с фокусировкой на уровне отдельных проектов.

<big>'''Заключение'''</big>

Резюмируем ключевые факторы успешного управления проектной деятельностью:

* Портфельное управление проектами определяет критерии для их отбора;
* По каждому проекту на стадии планирования (еще при заключении контракта) важно предусмотреть резервы;
* Расход резервов по мере выполнения проекта сопоставляется с физпрогрессом;
* План-факт-прогноз позволяет контролировать соотношение физпрогресса и оставшихся резервов, удерживая проекты в рамках план-графиков и бюджетов.

==Источники==
* [https://www.itland.ru/events/475/ Управление проектами с использованием резервов и физпрогресса]