Просмотр кода страницы Бережливое производство как метод повышения производительности труда

[[:Category:База знаний|База знаний]] 
[[Category:База знаний]]

<p align=right>''Материалы статьи предоставлены [[Бизнес объединение Кубит|Бизнес объединением Кубит]]''<br>
''Авторы: [[Тархова Анна]], [[Коняева Анастасия]]''
</p>

==Автор модели==

Основателем концепции «бережливого производства» считается Тайити Оно, создавший производственную систему в Toyota в 1950-е годы. Тайити Оно — японский инженер и предприниматель, с 1978 года — председатель совета директоров компании «Тоёта босёку».

Наиболее известным трудом Тайити Оно считается его книга «Производственная система Тойоты: уходя от массового производства», в которой преподносит мысли и идеи трёх менеджеров XX века — Генри Форда, Сакити Тоёды и Киитиро Тоёды.

==Основные определения==

'''[[Бережливое производство]] (от англ. lean production, lean manufacturing)''' — концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь, технология постоянного снижения издержек, повышения производительности труда и активного вовлечения сотрудников в процесс преобразования предприятия.

Внедрение бережливого производства позволит:

* снизить затраты на качество продукции,
* повысить прозрачность управленческих процессов,
* повысить уровень удовлетворенности потребителей продуктами компании,
* увеличить вовлеченность сотрудников компании в процесс производства и усилить их мотивацию,
* уменьшить потерю ресурсов.

Главный фокус бережливого производства — создание ценности; бережливость и экономия — лишь следствие, которое упрощает компании жизнь.

==Описание модели==

Философия бережливого производства делит все операции компании на две группы: 
* на те, что добавляют ценность для потребителя, 
* и на те, что не добавляют. 

Вторая группа операций, согласно концепции, приводит к потерям. От них нужно избавиться или сократить до минимума.

Основатель производственной системы Toyota Тайити Оно выделил семь видов потерь:

* из-за перепроизводства;
* из-за лишних этапов обработки;
* из-за ненужных перемещений;
* из-за лишних запасов;
* из-за ненужных проверок;
* из-за ожидания;
* из-за выпуска дефектной продукции, которую приходится переделывать.

Избавляются от таких потерь с помощью процесса, который включает пять этапов:

# Определить ценность конкретного продукта.
# Определить поток создания ценности для этого продукта.
# Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
# Позволить потребителю вытягивать продукт.
# Стремиться к совершенству.

Процесс реализуется с помощью различных методов. 
Ниже перечислены 25 основных инструментов бережливого производства, применение которых позволить повысить производительность труда.

{| class="wikitable"
|-
! Название !! Суть мероприятий !! Эффект
|-
| '''5S''' || Правильная организация рабочего места: Рассортировать + убрать то, что не используется; Расположить в удобном порядке то, что используется; Поддерживать чистоту и порядок; Создать стандарты контроля; Совершенствовать, применяя созданные стандарты || Достаточно быстрое выявление проблем в производстве, вызванных неправильной организацией рабочего места и сведение их к минимуму (например, избавление от залежей инструментов, которые использовались месяц назад, а сейчас только заставляют тратить время на поиск среди них нужного)
|-
| '''Andon (Андон)''' || Система, которая сразу же информирует о возникшей в процессе производства проблеме и позволяет остановить процесс, пока обнаруженный дефект не стал массовым || Своевременная ликвидация проблемы, которая позволяет в дальнейшем не тратить ресурсы на ликвидацию последствий ошибки в глобальных масштабах
|-
| '''Bottleneck analysis (Анализ узких мест)''' || Нахождение «узкого» места производства («бутылочного горлышка»), не позволяющего создавать больше продукции за меньшее количество времени. Расширение «бутылочного горлышка» улучшает производительность и «выхлоп» производственных мощностей || Происходит улучшение слабейшего элемента на производстве
|-
| '''Continuous Flow (Непрерывный поток)''' || Выстраивание производственных потоков оптимальным образом. Процесс, выстроенный верно, не подразумевает заполнения «буфера» и каких-либо длительных остановок между этапами производства || Устранение таких потерь, как непродуманная транспортировка, излишние запасы, нерациональный расход времени
|-
| '''Gemba (Поле битвы)''' || Формирование понимания того, что все наиболее важное происходит на производстве, а не в кабинетах руководства || Руководство вовлекается в производственный процесс, что позволяет укрепить дисциплину, уменьшить время реакции на возникающие проблемы и получать информацию из первоисточника
|-
| '''Heijunka (Планирование)''' || Умение планировать заказы особым образом. Заказы клиентов разделяются на несколько небольших партий, которые выстраиваются в определенном порядке. Появляется возможность производить разную продукцию максимально быстро и сократить вероятность возникновения рисков нарушения производственного процесса на разных стадиях и срыва сроков передачи готового продукта заказчику || Данный lean tool ведет к тому, что снижается потребность иметь запас материалов, время производства. Он позволяет уменьшить потери за счет того, что каждый вид продукции изготавливается чаще, а запасы (иными словами, замороженные активы) сводятся к необходимому минимуму. При вынужденной остановке линии на предприятии есть вся необходимая клиенту продукция
|-
| '''Hoshin Kanri (Развертывание политики)''' || Налаживание связи между «стратегией» и «тактикой»: целями руководства с действиями представителей производства || Руководство задает цели каждому из сотрудников, они двигаются в этом направлении. Достаточная коммуникация между руководством и рабочими позволяет уменьшить потери
|-
| '''Jidoka (Автономизация)''' || Оборудование подвергается частичной автоматизации. Поиск проблемы происходит в автоматическом режиме. Есть возможность остановить производство при обнаружении ошибки || Один сотрудник может контролировать работу сразу нескольких устройств. Это приводит к снижению затрат на производство, а также сводит к минимуму затраты на ликвидацию ошибок (в сравнении с тем, если бы они были обнаружены не сразу же, а только в конце производственного цикла)
|-
| '''Kaizen (Постоянное улучшение)''' || Использование kaizen tools представляет собой объединение усилий всех сотрудников предприятия в направлении формирования особой корпоративной культуры и достижение общих целей || Синергический эффект от объединения усилий сотрудников, направленных на уменьшение издержек, становится, по сути «вечным двигателем» прогрессирования бережливого производства на предприятии
|-
| '''JIT, Just in Time (Точно в срок)''' || Производство и система поставки базируются на «вытягивании» необходимого клиенту на данный момент времени количества продукции. При этом прогнозируемый спрос в расчет практически не берется. Требует наличия на производстве таких систем, как «Continuous Flow», «Kanban», «Takt time» и «Heijunka» || Этот способ наиболее эффективен при необходимости снижения количества выпущенных изделий, запасов сырья и размера производственного помещения. Способствует оптимизации финансовых потоков
|-
| '''Kanban (Вытягивающая система)''' || Регулирует потоки выпущенной продукции и сырья внутри и за пределами производства. Потребность в комплектующих или готовой продукции определяется с помощью сигнальных карт || Снижается количество потерь и излишек складских запасов. Положительно влияет на результаты проведения инвентаризации на складе
|-
| '''KPI (Ключевые индикаторы производительности)''' || Система метрик применяется для анализа приоритетных сегментов деятельности компании. Является мощным стимулятором роста для сотрудников || Ключевые индикаторы, которые могут изменять работники, позволяют своевременно определять потенциальные потери и риски, достигать стратегических целей, поставленных перед компанией
|-
| '''Muda (Потери)''' || Избавление от всего, что не представляет ценности для заказчика (потребителя) || Узнав все возможные виды потерь, следует их своевременно обнаруживать и минимизировать, повышая качество работы персонала, оборудования и организации в целом
|-
| '''PDCA (Планируй-Делай-Проверяй-Действуй)''' || Итеративный метод, позволяющий внедрять всяческие улучшения и/или проводить изменения: Планируй (создание детального плана); Делай (осуществление плана); Проверяй (контроль достижений); Действуй (пересмотр проделанных действий с точки зрения эффективности, разработка при необходимости более продуктивных действий) || РDCA позволяет находить системный подход в решении возникающих проблем, внедрять улучшения и проводить эксперименты: Планируй (выдвижение гипотез); Делай (претворение гипотез в жизнь); Проверяй (оценка результативности действий); Действуй (внедрение изменений, новая попытка) 
|-
| '''OEE (Overall Equipment Effectiveness, Полная эффективность оборудования)''' || Позволяет отследить три вида потерь, относящиеся к функционированию оборудования: качество, готовность, производительность || Позволяет понять, насколько эффективно эксплуатируется оборудование. Это сбалансированный показатель, позволяющий повысить прибыльность производства и улучшить его технологичность. Если ОЕЕ достигает 100%, значит, компания выпускает продукт без брака, настолько быстро, насколько это вообще возможно с учетом имеющихся технологий, не допуская простоев
|-
| '''Poka-Yoke (Защита от ошибки, Защита от дурака)''' || Создание методов, предотвращающих появление ошибок в процессе производства. Главная цель — добиться «0 % дефективности» || Затраты, связанные с предупреждением ошибок, значительно ниже, чем те, которые компания несет при регулярных инспекциях и, тем более, при исправлении брака, выявленного спустя длительное время
|-
| '''Анализ основных причин''' || Этим факторам нет места на производстве. Их выявление производится по принципу «пяти почему». То есть нужно задавать вопрос «Почему?» не менее 5 раз по отношению к каждому фактору, негативно влияющему на производство || Устранение основных причин появления проблем позволяет избежать возникновения аналогичных ситуаций в будущем
|-
| '''Visual Factory (Визуализация производства)''' || Используются простые индикаторы. С их помощью осуществляется обмен информацией || Каждый сотрудник понимает текущую ситуацию, опираясь на данные системы информации (цвет, звук и прочие сигналы)
|-
| '''VSM (Value Stream Mapping, Карта потока создания ценности)''' || Инструмент, позволяющий наглядно отделить процессы, добавляющие ценность, от не добавляющих ее || Удобное решение для планирования изменений, планирующихся впоследствии
|-
| '''TPM (Всеобщее обслуживание оборудования)''' || Метод бережливого производства, суть которого состоит в том, чтобы привлечь к обслуживанию оборудования каждого сотрудника компании, а не только специалистов-техников. Цель ТРМ — повысить срок эксплуатации оборудования и его эффективность || Уменьшение количества простоев, ошибок в работе с оборудованием, аварий. Усиление чувства ответственности у каждого сотрудника
|-
| '''Takt time (Время такта)''' || Показатель периодичности, с которой клиент заказывает продукцию. Также время такта может отображать временной промежуток, в который компания предоставляет клиенту выпущенную продукцию. Можно рассчитать по формуле: Плановое время производства / Спрос потребителя || Позволяет определить требуемую производительность определенного производственного участка с целью удовлетворения потребностей клиентов
|-
| '''Стандартизированная работа''' || Инструкция по близкому к идеальному выполнению определенной операции. Этот документ постоянно анализируется и обновляется. При наличии в компании одинакового оборудования оно должно работать по единому стандартизированному методу (оптимальному). Максимальная эффективность достигается при использовании интерактивных документов, которые можно быстро видоизменять и дополнять || Уменьшаются потери (вследствие применения только лучшего опыта). Снижаются риски создания некачественного продукта
|-
| '''SMART (Умные цели)''' || Данная аббревиатура содержит в себе следующие слова: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Time-Specific. В русском варианте это звучит так: цель конкретна, измерима, достижима, релевантна, определена во времени || При слабо продуманной коммуникации или ошибочном понимании задач неизбежно возникают потери. Устранить эту проблему позволяет правильно поставленная цель
|-
| '''6 причин снижения производительности''' || К самым распространенным причинам падения производительности относятся следующие: поломки, настройки, непродолжительные остановки, снижение скорости, отказы в работе, отказы в производстве || Все эти причины являются призывом к действию. Сократить время простоя можно только при последовательном устранении всех проблем
|-
| '''SMED (Быстрая переналадка)''' || Набор производственных инструментов, основанных на принципах бережливого производства, позволяющих намного быстрее проводить отладку оборудования (до 10 минут). Переналадка производится на основе двух действий: внутреннем и внешнем. Внутренние действия сопряжены с остановкой оборудования, а внешние могут выполняться и при работающем устройстве. Методика SMED подразумевает преобразование действий из внутренних во внешние || Становится проще производить небольшие партии продукции, увеличивается время полезной работы оборудования
|}



== Где бесплатно прочитать книги и обменяться мнениями о данном подходе? ==
В [[Библиотека мастеров интеллектуального труда|Библиотеке мастеров интеллектуального труда]] (БМИТ) в свободном доступе представлены:
* Книга [https://inlibrary.ru/books/catalog/description?id=193 "Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира"], в которой рассказано об истории возникновения и развития компании Toyota, о процветании, основанном на 14 принципах, а также о возможностях внедрения и применения системы бережливого производства в любой компании мира.
* Книга [https://inlibrary.ru/books/catalog/description?id=224 "Путь самурая 2.0. Бережливое мышление", Автор: Логунов С.И.] В основе этой книги лежит уникальный опыт человека, внедрявшего принципы производственной системы Toyota и бережливого производства (lean) в российских организациях. Автор рассказывает об их основных инструментах и одновременно знакомит читателя с 28 главными книгами по бережливому мышлению. В каждом обзоре большое внимание уделяется тому, насколько предлагаемые принципы и подходы применимы в российских реалиях.

Для доступа к книгам достаточно [https://inlibrary.ru/auth/login зарегистрироваться в БМИТ.]
В БМИТ можно работать с Книгами с помощью специальной Рабочей тетради, а также обменяться мнениями с другими читателями.
 {{Комментарии}} 
==Источники==
* [https://skillbox.ru/media/management/rasskazyvaem-o-berezhlivom-proizvodstve-sisteme-kotoraya-pomogla-transformirovat-yaponiyu/ Рассказываем о бережливом производстве — системе, которая помогла трансформировать Японию]
* [https://worksection.com/blog/top-25-lean-tools.html Топ-25 инструментов бережливого производства]