Управление развитием «Вкусвилл», осень 2020

База знаний
Бирюзовое управление

Материалы статьи предоставлены Валерой Разгуляевым

Иллюстрация того, как работает системный подход в развитии горизонтальных, «живых» и прочих “бирюзовых” организаций. Кратенький пример работы с управлением развитием компании “Вкусвилл” осенью 2020 года.

Предыстория моего подключения к проекту в августе 2020 года была следующая: с начала карантина, когда спрос на доставку продуктов внезапно вырос, порядка 80 сотрудников управления развитием не покладая рук вытягивали из пучины службу доставки. Кто-то развозил продукты, кто-то набирал новых курьеров, кто-то выстраивал отношения с компаниями-партнёрами и так далее. Вытянуть вытянули, но к августу рост застопорился, сложившуюся систему назвать системой было сложно: сформировалось несколько островков активности из нескольких команд. Часть процессов была неоправданно дублирована, действия разрознены и хаотичны. Некоторые команды бились с проблемами, давно решёнными другими командами, даже не зная об этом.

За 2 осенних месяца и 6 сессий была построена более-менее стройная система, которую затем управление развитием передало управлениям розницей. Роль внешнего ведущего проста – реализовать те функции в процессе постройки и настройки системы, которые включённым во «внутреннюю кухню» выполнить сложно в силу эмоциональной причастности, свойственной всем людям субъективности и загруженности основной работой. Важно задать и удерживать общую канву, не потеряв при этом важные детали, ведя живой и часто непростой процесс обмена мнениями. Как правило, на сессии собиралось около двадцати участников.

Итак, поскольку, каждая система имеет потребителя, удовлетворение потребностей которого и является смыслом её существования, на него – в данном случае на покупателя – мы и обратили внимание в первую очередь. Был составлен список его потребностей, другими словами требований к доставке: скорость, надёжность, минимальная цена. Их поместили в фокус внимания, на них ориентировались далее.

Следующий шаг – составление более широкого круга ролей. В данном случае это курьеры, сотрудники магазинов, компании-партнёры. И у всех есть свои интересы, которые мы тоже сгруппировали и поместили рядом с потребностями покупателя.

Далее был составлен перечень функций, которые необходимо реализовать для удовлетворения потребностей всех участников процесса. Для этого пришлось ответить на вопрос – что нам нужно делать, чтобы покупатель получал продукт быстро, без повреждений и с минимальной себестоимостью доставки? Получилось 7 пунктов:

• генерация потока новых курьеров,
• оперативное управление курьерами,
• взаимодействие с розницей,
• взаимодействие с партнёрами,
• аналитика,
• работа с обращениями покупателей,
• реклама.

Далее встал вопрос собственно организации. Как оптимально сформировать команды – а самоуправляемая организация состоит из самоуправляемых команд – и распределить роли? По итогам анализа группа сформировала автономные территориальные команды, имеющие в своём составе все необходимые роли. Плюс сформировали круги по ролям – круг рекламы, круг подбора и так далее. Степень специализации в разных территориальных командах определяется самими сотрудниками. Где-то она больше, то есть роли раздали участникам, и чужой процесс коллеги подхватывают только при необходимости; где-то все члены включены во все процессы и есть кураторы функций, которые занимаются координацией, так как команды самоуправляемые и сами решают, как организовать свою работу.

Мы помним, что, поскольку управленческая подсистема отсутствует как класс, необходимы процедуры для согласования действий команд и принятия общих решений. В данном случае ролевые круги встречаются раз в неделю, территориальные команды сами выбирают протокол взаимодействия, благо жизнь в компании “Вкусвилл” быстро учит необходимым навыкам.

Наступил черед выстраивания отношений с внешними по отношению к службе доставки подразделениями компании, поддержка которых необходима. Прошла серия встреч с представителями кадровой службы, управления единой концепцией. Решения, принятые на этих встречах, были занесены в таблицу обещаний, была заключена договорённость о протоколе дальнейшего взаимодействия, назначены регулярные встречи.

И завершающим шагом стала разработка метрик по процессам – тут нам здорово помог Николай Попович.

Итог работы – способная к изменениям система самоуправляемых команд, реализующая важную для потребителя и компании услугу, а также понятные правила работы и взаимодействия, работающие управляющие процедуры.

Андрей Токарев